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      任正非:为成为世界领袖 需潇洒走一回

      来源:新浪财经 2019-03-20 15:06中国投资咨询网 A-A+

        运营商BG经历30年来的建设与发展,是公司当前最成熟的部门,拥有最多的高级专家与干部,拥有最?#24515;?#21147;的基层作战部门,是最有可能称雄世界的部门。当前又受到空前的外部挤压,这种极端恶劣的环境,逼迫你们要改变多年来因发?#39038;?#21033;而滋生?#20998;祝?#20197;及因内部复杂程序造成的战斗力削弱。在内忧外患、机会与挑战并存的当下,开展改革是要有一股勇气,就像在刀尖上跳舞,除了世界第一,就是死亡。坚决的意志,不动摇的决心,是你们必胜的基础。改革是有风险的,不改革就会腐化死亡,为了成为世界领袖,何不潇洒走一回呢?

        CNBG已进入战时状态,战时状态最重要的标志就?#21069;?#20844;?#20197;?#26080;将军,将军应该在作战队列中、在战区支援队列中,改革不合理的干部分布状态是我们赢得胜利的关键,改革当前已开始不?#35270;?#19994;务发展的层级管理关系是我们赢得胜利的抓手。

        一、做全世界最好的网络联接、最透明的管道,不再以技术来分类组织部门,而是要端到端全流程构建能力。

        我们现在已经把无线、接入网、传送网、数据通信和核心网切出来,?#26800;?#32593;络联接解决方案的使命,全流程打通,做全世界最好的联接、最透明的管道。我们要坚决在5G SA网络架构首先进行重构,实现极简的网络、极简的交易模?#20581;?#26497;安全和GDPR、极简的交付运维。然后推向NSA。同?#20445;?#25512;出一种把5G基站和5G微波做成一体化的结构,就能为西方的别墅群提供超宽带服务,最优选的工具。因为西方别墅群因为地块的私人产权,铺光纤的?#35759;群?#22823;。5G基站+5G微波是不得不选择的方法。我们做到全世界最好、最能满足场景需要,就像微软的Windows和Office一样,大家不得不用。

        在做全世界最好联接的基础上,要进一步延伸。第一个延伸要延伸到容?#21672;?#20135;、方便交付和免维护;第二个延伸要延伸到终端,终端联接我们的网络应该是最快和最好的。?#21448;?#31471;?#20132;?#31449;、到回传、到核心网,还要到交付、到服务,这才是端到端全流程打通与市场竞争力。不要?#36824;?#38144;、?#36824;?#26381;务,没有全流程打通,就不可能有将军,王盛青要补交付的课。每条都整合成端到端,充分发挥我们积累的各环节综合的全局优势,就是系统将军,这样做下来就有不?#21830;?#20195;性,不是别人几年就能追上来的。

        二、改变作战方式,明确代表处是作战中心,机关BG和地区部BG共建面向代表处透明的资源和能力中心,通过市场机制运作和考核。作战资源和能力一?#20132;?#21462;,决策两层闭环,支撑代表处高效作?#20581;?/p>

        代表处是作战中心。要让听得见炮声的人有权力,一定要给前线作战部队交战的权力,有条件的代表处系统部是“弹头”,BG业务也可以直插基层,进行支援。代表处有客户选择权、产品选择权和合同选择权,要把一些成熟产品的经营管理权直接下放到代表处作战中心去,他直接决策,他自己掌握分寸,亏了赚了都是他的责任。一部分下放到地区部,改变坂田机关过于庞大、?#21672;?#23448;僚主义的状态。导弹的作战部分在弹头,后面的燃烧助推等都是支撑部分,?#24247;?#36824;是要把这个弹头打到攻击目标上。弹头可?#26434;?#22810;普勒火控?#29366;?#25351;挥,也可以自主寻的。过去僵化地控制体系要转换到灵活机动的战略战术。一个名人?#25285;?#36234;贴近一线的组织,对准目标,在责任和功能上都应该重载;越贴近“天”的组织,对?#25380;?#21521;,对准控制,在责任上重载,功能上轻载;这些“天”的组织未来就是由少、精、钻、全的专家组成。这些专家应该每三年有一年在基层吸“地”气,培养基层人员。

        当然我们也要改革当前“一线吃紧、后方紧吃”的费用预算与人力预算机制,逐步让作战部在边界约束下,拥有更多的资源来?#24615;?#32463;营责任和功能建设。

        BG机关和地区部BG建设资源和能力中心,就是各个野战军团,担负起穿插作用,使代表处堡垒政策变得灵活机动。代表处要军团支援作战是要出钱的。卖不出钱的原因就是能力不行,面临裁员、?#23548;?#38477;?#20581;T市?#19968;线跨区域使用资源和能力,这样就打乱了原来的官僚体系。资源中心的价格和能力透明,通过市场机制运作,形成一个全球网状中心,用多?#21496;?#30693;?#28010;?#22909;谁不好,做得好,就做大;做得不好,就萎缩。资源中心需要养活自己,只有一个必要的最低空?#27169;?#21097;下的要靠服务与支持来养活自己。IBM?#24615;?#24037;怕涨职级和工资,因为涨了后没人用,没人调用,UR低于50%就裁员了。我们原来20级的,一线不要,那能不能降到18级,成本低了,一线就要了,人家都不用你,那你就不行,这样?#22270;?#27963;了内部竞争,?#24067;?#21457;了员工不?#31995;?#20195;自己能力、始终保持奋斗状态。我们可?#22253;?#20132;通费作为BG的空?#27169;?#29992;销售量来平摊,不然就不愿意选择远的资源,因为机票贵嘛,这样就形成小的封建割据。?#34892;?#19996;西要做空耗处理。以前为?#31169;?#32422;机票进行地区划分,现在机票已经不重要了,?#26434;?#36164;源我们要进行全局规划,不做区域规划。

        机关要建一个机动的小的高级战略务虚机构,看战略方向,对准的是中、长期目标。它不是决策团,可以“三三制”,有老、中、青三结合,大量是青年军官,军阶低。战斗决策还是一线的少将来做,他们对准的是中、短期战略目标。

        ?#25991;?#22242;可以构建谷歌军团,战时根据需要可以飞过去一批人,就像美军的军事顾问一样,帮助一线打仗和决策。?#25991;?#22242;里?#20449;?#38271;、连长、军长、集团军司令和大军区司令,在一个盘子里面作战,这样就有一个灵活、机动和可调动的力量。将?#21019;?#21069;线调少将排长到?#25991;?#22242;临时工作,不降职级和薪酬,比如半年左右,但是还得重?#30331;?#32447;,如果说不准备重?#30331;?#32447;,那就重新定级后,转职?#20445;?#36716;专家。在前线是少将排长,回到机关,就是中尉,是职员。通过这样的方式,?#20204;?#32447;的能力不?#21155;?#22312;封闭的情况下自我成长,而是在大开放的、大循环的过程中全面成长。

        三、责权对等,赋予作战组织短期评价?#22270;?#21169;的权利。差异化评价不同人群(作战类、资源类、能力类和管控类),实战中?#32321;?#36873;将,去南郭化。

        代表处是作战中心,如果代表处赚了很多利润,能不能养23级?#21335;?#32479;部主任?他可以养,这样少将排长就可以出来了,不是少将连长,厉害的干部和年轻人不是?#19994;?#31354;间了?#30784;?#20195;表处只要有贡献、?#24515;?#21147;养高职级的干部专家,就给他这个编制,为?#35009;?#21387;住他的编制,只有17、18级呢?我们要以产粮食为中心,代表处是作战中心,为?#35009;?#24037;资级别低,为?#35009;?#19981;可?#26434;?#20960;个少将呢?干部职级以前是一个金字塔型线性化配置,靠近机关的官也大,一大堆机关高级干部,机关干部能有多高啊,不就是少校、中校嘛。办公室不?#24066;?#26377;将军。

        机关BG和地区部BG的核心权力是布阵点兵,有中高级干部和专?#19994;?#20840;球调配、任命、长期评价?#22270;?#21169;权。代表处BG拥有干部和专?#19994;?#20351;用权,在代表处粮食包范围内,有短期评价?#22270;?#21169;权。一定在培养后备力?#21487;?#19979;功夫。

        建立不同人群的差异化评价机制。作战类人员要以作战结果来评价;资源类人员以UR和项?#31185;?#20215;来衡量;能力类人员要体现战略导向,要考?#32422;?#32771;核,增加一线评价?#36824;?#25511;类人员要通过数字化减少中间传递层,定岗定编,通过考军长等方式识别南郭先生。

        要明确从实战中?#32321;?#36873;将,在识别南郭先生和铲除?#25509;?#30340;同?#20445;?#35201;提拔李云龙式的干部。李云龙式的干部是实战出来的,不是考试、述职评出来的。我们要的是粮食,不是电影里面的军服帅哥,军服帅哥不能打仗有?#38431;謾?#22312;阿根廷讨论?#20445;?#20195;表处愿意出2000美金一天买一个专家,说明这样的专家就是真的抢,大家不抢的就不是真专家,就要?#23548;?#38477;?#20581;?/p>

        四、基于定位和核心职责优化组织,同一件事情只能有一个责任中心,纵向减少组织层级,横向避免分工过细,大部制,精简组织,挤压冗余干部转岗或淘汰。

        我们过去是多中心,每个权力层层级级都要分权,这个分权就分得过多了。现有非生产人员的比重太重了,每个人都来指挥,每个人工作都很积极,积极就要你汇报,给一线增加了不少工作。我们要减少不必要的管理干部,减少不必要的会议,减少不必要的管理层,精简非作战组织和人?#20445;?#25226;精力聚焦在作战上去。我们现在非作战机构集中的高级干部太多了,非作战人员过多了,要解决这个问题。

        机关要不?#31995;?#20570;市场洞察,战略洞察,要?#23186;?#26500;性的思维,对各种要素进行组合去支撑作?#20581;?#35201;从成功和失败中不断总结案例,案例多了后就成标准手册,像ISO9000一样的标准手册。大家看到?#25112;?#19978;飞机提的小箱子,里面全是手册,各?#25351;?#26679;的指导书,标准化的作业指导,危机时的处理手册。我们的成熟产品应该要制定手册,各种处理手册,越成熟要越标准,这样就能帮助一线新兵也能做出决策,缩短请示汇报时间。我们要动员一些老专家,这些老专家虽然不直接作战了,但可以编手册,编好后权力和管理方法就下放了,机关人就少了。

        BG制定并组织实施全球战略,BG战?#28304;?#36879;包?#24247;?#22312;战略战场直接穿透,看准了一个山头后,事先把战?#28304;?#36879;包给代表处,让他来呼唤资源,代表处舍不得调用的话,?#27493;?#32422;?#36824;?#24049;,他不用你就收回来,按年?#28982;?#21322;年度审视和收回。

        GTS大平台要提供更大的开放性,逐步云化,每年都从这个平台沉淀一些东西来,充实这个平台。?#26434;贕TS一些有热情和责任心、有一定技术能力但不是非常?#24247;?#20154;?#20445;?#21487;以给财经去做项目财务经理。我们将来需要代表处平台CFO,或者财务懂业务,或者业务懂财务,这些人就是一?#26102;?#36149;财富,在GTS摸爬滚打十几年的人,他闭着眼睛都能知道设?#24178;?#26679;子。要把和财务、供应链这些关节打通,GTS交付与财务为啥不一遍就两个同时做过去呢?#24247;?#20108;个就是要和供应链的打通,GTS做的时候供应链也参加,他就已经有感知了,如果最后出结果的时候才告诉他,他没有感知,那不就晚了嘛。

        客户界面要有密度,要有敢于、愿意贴近客户的决心和组织资源保障。客户经理的职责就是和客户打成一片,你说要一个客户经理的编制就够了,为啥不可以3个呢,这样就不累了,不累了还可以往下做普遍客户关系,就是爆破组。

        机关的合同商务部更多是制定规则,地区?#24247;?#21512;同商务部更多是聚焦条款、模式,不是聚焦价格,价格由代表处定,亏赚由代表处定,但是别漏了条款。

        五、建立职员队伍,专家要循?#25151;?#26680;,干部能上能下,要有洞察能力,结构性思维能力和全面的?#23548;?#32463;验。

        中高级干部一定要有洞察能力、结构性的思维能力和全面的?#23548;?#32463;验,“?#31449;?#21496;令”就不要了。在精简的干部队伍中,要有一批老干部要敢于从头再来,?#20132;?#23618;去从头再来。五十年代我们国?#19994;?#24456;多将军下连队当普通士兵,不是让他去当?#25237;?#21147;,是为了提升作战能力。邓小平都有三起三落,我们大家要能接受这种能上能下的概念。考专业干部,就考你的弱项,逼着你学?#21834;F站?#20316;为俄罗斯最高统帅,曾驾驶一架战略轰炸机,从莫斯科近?#35745;?#39134;,飞行数千公里,途中发射两?#22534;?#33322;导弹。华为干部烟囱式成长的数量太多了,不理解专业就缺少结构性思维。我们的年轻人早点明白,就可以早点做将军,做领袖了嘛。

        公司当前进入战时状态,就要求各级干部都要参与作?#20581;?#31215;极求?#20581;?#25954;战善战,一个组织里没有?#25509;?#30340;员工,只有?#25509;?#30340;主官。祛除?#25509;梗?#39318;先要祛除?#25509;?#30340;AT开始,每年都要有部分不能敢于管理的AT成员下岗,都要有一些不能带领团队进取的AT主任下岗。

        员工是服从组织的安排的,因此,?#26434;?#32452;织精简导致的?#25381;?#20154;?#20445;?#25105;们?#24615;?#20219;优先安排。我们要关怀这些曾经战斗过立过功的人?#20445;?#25918;到战略预?#20184;?#26469;,总干部部要调配和安排适合他们的工作。要建立一个职员队伍,减人的时候尽量避免把一些努力工作的职员裁掉。CBG业务发展,财务业务需要熟练人手?#20445;?#19981;要去?#24515;?#20040;多新人。我们的流程太复杂,连接太复杂,连这个连那个,这些职员已经熟悉了华为这些东西。就是要经过?#23548;?#26816;验,循?#25151;?#26680;,确定了你的能力才能留。

        运营商BG组织变革的方向清楚了,但是改革要稳一点,不要太快,太快?#21496;?#21335;找不到?#20445;闭?#19981;到南。组织结构冗余的错误是公司领导层造成的,不是员工本人造成的,要分次分步分梯次的优化,让精简的干部在后?#20184;印?#22312;内部资源池受一些训练,然后能重新返回战场。变革的方案是清晰的,改革是有步骤的,处理问题是要有妥协精神的。

      关键词:任正非 领袖
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